Nauji darbo įpročiai

Kaip juokauja psichologai, po pandemijos darbuotojai grįžo į darbo vietas, tačiau jų sielos liko namų biuruose. Kai patogią lovą, kambarį ar terasą su vaizdu į mišką pakeitė rytinės transporto spūstys ir darbas tarp keturių biuro sienų, darbuotojai ėmė reikšti nepasitenkinimą.

Net ir laisvą, atvirą organizacinę kultūrą deklaravusios inovatyviausios pasaulio kompanijos neišvengė iššūkio derindamos įsakmų kvietimą sugrįžti į biurus ir lankstumą, kurio iš darbdavio tikisi darbuotojai. Štai, pavyzdžiui, „Apple“ vadovas Timas Cookas šių metų gegužę jau viešai pripažino, kad bendrovės nuotolinio darbo politika yra „visų eksperimentų motina“, o įmonės sprendimas sugrąžinti visus darbuotojus į biurus sulaukė pasipriešinimo ir netgi lėmė, kad ilgamečiai darbuotojai išėjo iš darbo.

Bendrovė „Tesla“, paskelbusi, kad reikalaus iš visų darbuotojų būti biure 40 valandų per savaitę, taip pat sulaukė savo šlovės valandos. „Google“ daugiau kaip 150 tūkst. savo darbuotojų visame pasaulyje paskelbė trijų darbo dienų biure savaitę, kai trys pirmieji kvietimai darbuotojams grįžti į darbo vietas buvo tiesiog ignoruojami.

Ir čia, greičiausiai, nėra ko stebėtis. Galime tik prisiminti, kiek laiko mes pratinomės prie izoliacijos − susiformavome tam tikrus gyvenimo ir darbo įpročius, kuriuos ir vėl tenka keisti dėl besikeičiančios aplinkos. Tokie pokyčiai greitai nevyksta.

Hibridinio darbo rizikos

Šiais metais paskelbta „Microsoft“ hibridinio darbo tendencijų ataskaita pateikė itin įdomių duomenų. Apklausus daugiau nei 31 tūkst. žmonių 31 pasaulio valstybėje paaiškėjo, kad apie pusė (51 proc.) respondentų, kurie šiuo metu dirba pagal hibridinį darbo modelį, svarsto per artimiausius metus pereiti prie nuotolinio darbo. 57 proc. šiuo metu dirbančių nuotolinį darbą svarsto apie galimybę pereiti prie hibridinio modelio.

Taigi, išvada paprasta – žmonės migruoja ir ši migracija vyks ir toliau. Be to, iš namų į darbo vietas biuruose grįžę darbuotojai jau nebe tokie, kokie buvo jas palikę pandemijos pradžioje.

Pagrindinės hibridinio darbo rizikos susijusios su techniniais klausimais – saugi prieiga prie duomenų bazių ir organizacijos dokumentų, kitos techninės priemonės, reikalingos sprendimams priimti ir vizuoti. Pandemija parodė, kad didelės dalies Lietuvos įmonių, įskaitant valstybines įstaigas, turima įranga neatitiko minimalių darbo per nuotolį standartų, tad duomenų saugumo ir konfidencialumo iššūkių ateityje bus dar daugiau.

Iš namų į darbo vietas biuruose grįžę darbuotojai jau nebe tokie, kokie  buvo jas palikę pandemijos pradžioje.

Antrąją hibridinio ir nuotolinio darbo rizikų grupę lemia darbuotojų įsitraukimo, matomumo ir socializacijos mažėjimas. Viena vertus, regis, susitikimų skaičius išaugo iki begalybės – esame girdėję apie darbuotojus, turinčius po aštuonis, dešimt ir netgi dvylika skirtingų susitikimų per dieną. Kita vertus, žmonės ir toliau jungiasi į susirinkimus per „Teams“ ar „Zoom“, tačiau lieka pasyvūs – kai kurie net nepasivargina įsijungti kameros ar mikrofono.

Na, ir trečioji grupė – trūkinėjantis dalijimasis informacija, krintantis darbuotojų kūrybiškumas, vėliau – ir klientų nepasitenkinimas dėl lėtesnio sprendimų priėmimo, net negebėjimas laiku reaguoti į aktualias problemas.

Susitelkimas į eksperimentavimą

Per pastaruosius porą metų nemažai organizacijų įtvirtino pagrindinius principus, kurie leidžia joms kurti hibridinę darbo kultūrą ir minimalizuoti galimas rizikas.

Didėjant patyrimui dirbant hibridiniu būdu, tie darbo organizavimo ir komunikacijos būdai, kurie veikė pandemijos pradžioje, nebūtina tiko praėjus ilgesniam laikui.

Pavyzdžiui, pradžioje labiausiai akcentuojama buvo tai, kad, organizuojant susitikimus hibridiniu būdu, būtina juos pradėti nuo dėmesio nuotoliu dirbantiems kolegoms, taip didinant jų įtraukimą. Vėliau pamatėme, kad šis aspektas keičiasi – nuotoliu prisijungiantys kolegos nebepamirštami, įsitraukia į diskusijas, taigi susitarimai dėl pirmenybės nuotoliniam nebesvarbūs.

Tai, kad vis dar sudėtinga apibrėžti teisingą tolesnio darbo modelį, rodo ir neretai prieštaringos įvairių šaltinių išvados. Vieni kalba apie aiškiai apibrėžtas buvimo biure taisykles, konkrečias dienas ir jų skaičių. Tokia nuomonė grindžiama mintimi, kad taip visų socialinių grupių žmonėms sudaromos vienodos sąlygos būti pamatytiems, siekti karjeros, nes, pavyzdžiui, tikėtina, kad, nenustačius konkrečių buvimo biure dienų, labiau kentės moterų galimybės. Jos dažniau liks su sergančiais vaikais, artimaisiais, kuriems reikia priežiūros, ir taip bus mažiau matomos vadovams. Taigi, konkretus grafikas ne tik tarsi teikia lankstumo, bet ir saugo nuo diskriminacijos apraiškų.

Kituose šaltiniuose galima rasti nuomonių, kad žmonės nenori tokio lankstumo, kokį jį nustato organizacija, – planuodami savo darbą, jie nori autonomijos. Tikėtina, kad tiesa yra kažkur per vidurį ir turbūt, bandant priimti sprendimus, svarbu tai daryti ne vienašališkai, o kalbėtis − suprasti darbuotojų norus ir nuomones, kartu šiems įsiklausant ir į organizacijos lūkesčius.

Mokytis ir dalytis patirtimi

Hibridinis darbas jau yra mūsų kasdienybė, tačiau tinkamiausio sprendimo, kaip jį organizuoti, deja, kol kas nežino niekas. Kartu turime galimybę, o gal net neišvengiamybę ir toliau eksperimentuoti, testuoti, vertinti, kas veikia, o kas – ne, ir, žinoma, prisitaikyti.

Vienintelis dalykas, kuriam galime priešintis, – įsitikinimui, kad pandemijos sukelti reiškiniai praėjo be padarinių. Turime priimti tai, kad nežinome, kaip situacija klostysis toliau, tačiau neignoruokime to, kas jau įvyko.

Didžiausią vertę organizacijai suteiks, jeigu vadovai dar kartą peržiūrės savo hibridinio darbo principus ir aptars juos su savo komandomis. Kalbėtis su darbuotojais apie tai, kaip jie vertina hibridinio darbo praktikas, būtina. Lygiai taip pat, kaip ir nuolat atnaujinti diskusijas, mokymąsi ir dalijimąsi patirtimi, kaip efektyviai dirbti nuotoliniu būdu.

Mąstant šia tema, į galvą pirmiausia ateina pavyzdys iš asmeninio gyvenimo. Mano aštuonmetis sūnus gimtadienio proga dovanų norėjo gauti Hario Poterio burtų mokyklos − Hogvartso pilies konstruktorių. Ilgai diskutavome apie dovanos reikalingumą, nes žaislų jam netrūksta, ir dovanos kainą, nes, mano nuomone, ji labai brangi. Galų gale sutarėme, kad ši dovana bus nuo visų sveikinančių. Be to, sūnus patikino, kad tai paskutinis konstruktorius, kurio jam kada nors reikės.

Konstruktoriaus istorija dar kartą įrodė seniai žinomą tiesą – resursai dažniausiai turi ribas ir limitus, tačiau norų gausai pabaiga retai kada ateina.

Tačiau atėjo Kalėdos ir laiške Kalėdų seneliui buvo aiškiai išdėstytas aštuonmečio noras gauti... Hario Poterio konstruktorių. Mat žaislų gamintojai prekybai pristatė antrąją pilies dalį. Tada aiškiai supratau, kad norai gavus antrą pilies pusę nesibaigs: juk aplink pilį dar galima pastatyti tvirtovę, o šalia jos įkurdinti ir visą miestą. Konstruktoriaus istorija dar kartą įrodė seniai žinomą tiesą – resursai dažniausiai turi ribas ir limitus, tačiau norų gausai pabaiga retai kada ateina.

Su panašia situacija nuolat susiduriama organizacijose. Praėjus kuriam laikui po atlyginimų peržiūros, naujų papildomų naudų ar kitų vertingų pokyčių įvedimo, darbuotojai vėl ima kalbėti apie naujus poreikius. Tai, kad pasistengus atliepti visus darbuotojų poreikius bus galima užsitikrinti ilgalaikį jų pasitenkinimą, yra viena iš pagrindinių iliuzijų, su kuria gali susidurti vadovas ar darbdavys.

Deja, po kurio laiko darbuotojai vėl gali pradėti kelti naujo „konstruktoriaus“ klausimą. Apie tai kalba ir kai kurios teorijos, kurios sako, kad patenkinus vieną norą, atsiranda kitas, ir tai yra neišvengiama. O dar pagalvokime apie tai, kad kiekvieno žmogaus situacija, ir, tikėtina, jo norai ir poreikiai gali būti skirtingi. Tad darbdaviai turėtų suprasti, kad darbuotojų norai nėra baigtiniai, ir stengiantis spėti su visais išsakomais norais, neišvengiamai liks tokių darbuotojų, kurie nebus iki galo patenkinti.

Darbuotojai taip pat turėtų suvokti, kad organizacija ne visada gali atliepti visus jų poreikius ir norus. Be to, poreikių savo darbuotojų atžvilgiu turi ir organizacija, tad darbuotojas ir darbdavys turėtų susitarti, kaip tai suderinti. Ne mažiau svarbu yra atskirti poreikius nuo norų ir atsakyti sau į klausimą, ar dirbdami savo darbą patenkiname esminius savo poreikius.

Tai jokiu būdu neturėtų tapti darbuotojų pageidavimų koncertu.

Jei atlygis už darbą neleidžia visavertiškai gyventi, tikėtina, kad organizacijoje tam tikrų savo poreikių nepatenkiname. Tačiau gali būti ir taip, kad papildomų naudų ir naujų karjeros galimybių troškimas yra mūsų noras, o esminiai poreikiai tuo metu yra patenkinti.

Tad kyla klausimas, ką turi pasiūlyti įsivaizduojamas geras darbdavys. Turbūt visi sutiksime, kad geram darbdaviui poilsio erdvėje įrengti žaidimų kompiuterį ar gaiviųjų gėrimų aparatą nepakanka. Dalykai, kuriuos malonu turėti, neturėtų nusverti tų, kurie yra būtini. Prie būtinųjų priskirčiau du dalykus.

Pirmasis – tai darbe užtikrinama saugi aplinka ir priemonės, kurios leidžia darbuotojui tinkamai atlikti savo funkcijas, priimti savarankiškus sprendimus, tobulėti ir augti. Antras svarbus dalykas yra dialogo kultūra – ar organizacija ir jos vadovai sudaro galimybes darbuotojams išsakyti savo poreikius bei kaip išgirdusi poreikius ji juos priima.

Tik sukūrus tinkamą darbo aplinką ir sudarius sąlygas dialogui galima kalbėti apie darbuotojų norus ir diskutuoti, kuriuos iš jų būtų prasminga patenkinti. Tačiau tai jokiu būdu neturėtų tapti darbuotojų pageidavimų koncertu.

Neretai pastebiu, kad žiūrėdami į tokias istorijas ir matydami tik tą vieną žmogų mes lyginamės su savimi. Įsivaizduojame, kad kažkas yra sėkmingesnis, gudresnis, labiau užsispyręs, nes juk štai kiek jam ar jai pavyko pasiekti. Žinoma, negalime atmesti žmogaus asmeninių pastangų, tačiau kiekvieną kartą siūlau pažvelgti atidžiau ir lyginti ne galutinį rezultatą, o suprasti, kad mes visi startuojame iš skirtingų pozicijų.

Ką tai reiškia mūsų realiame gyvenime? Pavyzdžiui, vieniems tėvai gali suteikti galimybę įgyti geresnį išsilavinimą, kitiems pasidalinant darbus šeimoje lieka daugiau laiko profesinei veiklai, dar kitiems startas yra toks, kad mokslais gali tekti rūpintis patiems ir panašiai.

Pasigilinę į tokius atvejus daugeliu atvejų pamatytume, kad, nepaisant tokių asmenybių gebėjimų, prie įspūdingų jų pasiekimų prisidėjo ir daugiau žmonių. Galbūt tai buvo pavaldiniai, kurie tinkamai atliko jiems patikėtas užduotis, gal kolegos, kurie tinkamu metu ištiesė pagalbos ranką, o gal jų vadovai, laiku įžvelgę potencialą ir nukreipę tinkama linkme.

Gali būti, kad taip lygindami save su kitais darome vieną esminę klaidą – manome, kad sėkmingi žmonės yra tik patys save palaikantys. Tada bandydami pasekti tuo įsivaizduojamu pavyzdžiu įkrentame į kraštutinumą „pasidaryk pats“ ir visus žygdarbius bandome nuveikti vieni.

Šiuo atveju reikėtų sau įvardinti, kokios nuostatos, vidiniai įsitikinimai mane skatina taip elgtis. Gal tai įsitikinimas, kad aplinkinių pagalbos poreikis bus tolygu pripažinimui, kad mūsų kvalifikacija neatitinka darbdavio keliamų reikalavimų ir mes nesugebame tinkamai atlikti savo pareigų? O gal turime įsitikinimą, kad niekas geriau už mane nepadarys, dėl to norint viską atlikti geriausiai ir tobuliausiai, reikia viską daryti savomis rankomis? Taigi patekus į tokius savęs vertinimo spąstus, jog viską darau pats, vertėtų stabtelti ir savęs paklausti − kas su manimi vyksta, ar tikrai viską turiu atlikti savarankiškai.

Žinoma, yra ir kitas kraštutinumas, kai ima atrodyti, kad be kitų paramos esi niekas ir nepasitarus su kitais neįmanomas joks sprendimas. Tada galime įsivelti į nuolatinę derinimų, susitikimų, diskusijų rutiną, kur vis bandytume pasitikrinti, ar tikrai darome teisingą žingsnį. Tada ir vėl verta pažvelgti į save iš šalies ir paklausti − kas vyksta. Galbūt problema tai, kad bijau priimti sprendimą, nes baisu padaryti klaidą? O gal nuolat ieškau pritarimo savo veiksmams, nes giliai širdyje neturiu pasitikėjimo savimi ir man reikia išorinio patvirtinimo?

Sveikatos požiūriu, geriausia laikytis aukso vidurio ir neįkristi nei į vieną, nei į kitą kraštutinumą. Mes gyvename ir dirbame tarp žmonių ir dauguma mūsų laimėjimų, pasiekimų yra ne vien mūsų, tačiau ir mus supančių žmonių nuopelnas. Todėl geriausia, ką galime daryti galvodami apie paramą sau, tai suvokti ir įsisąmoninti, kaip aš kuriu paramą sau, kokiais momentais darbe ir gyvenime man užtenka savęs, o kada man reikia kitų pagalbos ir kaip ja galiu pasinaudoti.

Žvelgiant į ateitį, daug kalbame apie tai, kokių savybių, įgūdžių ir kompetencijų reikės ateities darbuose. Dažnai pabrėžiama nauja profesinė realybė − aplinkos neapibrėžtumas, nepastovumas, kada ypač svarbūs tampa komunikacijos, bendradarbiavimo, gebėjimo priimti sprendimus įgūdžiai. Taigi suvokimas, kaip man būdinga veikti ir kaip geriausiai galiu gauti paramą sau, gali būti labai naudingas gyvenant tokioje aplinkoje.

Ir, galiausiai, norisi baigti tuo, kuo pradėjau – apsidairę aplink ir supratę, kiek turime paramos iš savo aplinkos žmonių, padėkokime jiems už tą buvimą ir sėkmę kartu. Taip pat nepamirškime pagirti savęs už tuos momentus, kai tam tikrus gyvenimo įvykius išgyvenome dėl savo pačių stiprybės.

Kad darbo rinka yra aktyvi, rodo ir viešoje erdvėje girdimos „darbuotojų medžioklės“ ir „karo dėl talentų“ temos. Į užburtą talentų paieškos ratą neretai įsisuka tos organizacijos, kurios tik praradusios darbuotoją skuba ieškoti jo kompetencijas atitinkančio pakaitalo. Kuo rizikuoja tokie talentų medžiotojai, ir kaip tuos talentus gauti – surasti kaip lobį ar kaip medį užsiauginti?

Taip vadinama „galvų medžioklė“ (angl. headhunting) yra vienas iš būdų įdarbinti tam tikrą patirtį ar kompetenciją turintį profesionalą. Tačiau tokia pritraukimo strategija gali pareikalauti nemažai įmonės resursų dėl įvairių priežasčių. Pavyzdžiui, jei darbuotojas turimą poziciją iškeis į panašią poziciją kitoje įmonėje motyvuojamas vien didesnio atlygio, vėliau išlaikyti jo motyvaciją gali būti sunku. Gali būti ir taip, kad profesinio tobulėjimo ir iššūkių siekiančiam darbuotojui panašių užduočių įgyvendinimas naujoje organizacijoje ilgainiui taps nuobodus ir jis ieškos naujų iššūkių. 

Neretai įdarbindamos visomis reikalingomis kompetencijomis pasižymintį specialistą įmonės ignoruoja faktą, kad naujam darbuotojui svetimos organizacijos kultūra ir vertybės. Ši problema ypač aktuali įmonių augimo periodu, kai vienu metu reikia pasamdyti daug naujų darbuotojų. Susikoncentravimas vien į profesines kompetencijas gali būti kenksmingas. Štai kodėl kai kurios kompanijos, pavyzdžiui, „Spotify“, organizuoja po 4 ar daugiau darbuotojų atrankos etapus, kuriuose didžiausias dėmesys skiriamas kandidato ir organizacijos vertybių suderinamumo klausimui.

Kova dėl talentų, kaip darbuotojų pritraukimo strategija, sufleruoja, kad geriausius iš geriausių darbuotojus gali pritraukti tik stipriausios ir pažangiausios organizacijos arba tos organizacijos, kurios pateikia geriausią darbo pasiūlymą. Bet užuot desperatiškai bandžius nukauti geriausius, ilgalaikėje perspektyvoje verta pagalvoti apie tikslingą ir nuoseklų savo organizacijos kaip darbdavio įvaizdžio gerinimą. Ir šiuo atveju nevertėtų kliautis vien tuo, kaip įmonė suvokiama išorėje, o taip pat investuoti į darbdavio įvaizdį organizacijos viduje – darbuotojų ugdymą, jų patirtį, gerovę. Jeigu šiose srityse viskas sklandu – įmonės darbuotojai bus jos ambasadoriais ir prisidės prie pozityvaus organizacijos įvaizdžio stiprinimo. Kuo didesnis ir nuoseklesnis bus organizacijos įdirbis, tuo mažiau teks varžytis, konkuruoti ir reklamuotis.

Geras darbuotojas arba taip vadinamas talentas nebūtinai yra tas, kuris turi didžiausią kompetenciją ar didžiausią patirtį, o tas, kuris geba mokytis, turi motyvacijos konkrečiai pozicijai ir jo vertybės sutampa su organizacijos kultūra. Atmetus išskirtinius atvejus, kai organizacijai žūtbūt reikia griežtai apibrėžtų ar retų kompetencijų specialisto, visada galima rinktis alternatyvą – patiems užsiauginti reikiamas darbuotojų kompetencijas.

Kodėl vertėtų atsigręžti į savo organizacijos komandą, įvertinti jos potencialą ir motyvaciją bei investuoti į talentus įmonės viduje? Visų pirma, esami darbuotojai gerai pažįsta organizaciją, jos struktūrą, procesus, todėl net ir keičiant veiklos sritį įmonės viduje jų įsivažiavimas į naują sritį bus daug sklandesnis. Labai motyvuotas ir aktyviai naujos darbo patirties siekiantis vidinis kandidatas gali būti daug vertingesnis už tą, kuris turi patirties, bet kuriam trūksta užsidegimo. Svarbu atpažinti ir suteikti šansą tam, kuris turi motyvacijos augti.

Siekiant darbuotojams suteikti daugiau profesinio augimo galimybių, gera priemonė yra karjeros konsultacijos ir mokymai, kurie padės jiems įvertinti savo kompetencijas ir išsigryninti atsakymus, kokio karjeros kelio darbuotojas norėtų.

Dažna organizacija tik praradusi darbuotoją ima galvoti, kaip „čia ir dabar“ jį pakeisti tokios pačios kompetencijos darbuotoju. Tačiau iš tikrųjų darbuotojų atranka – tai nesibaigiantis procesas. Ieškant atsakymo į klausimą, kur rasti vienos ar kitos srities talentus, verta pagalvoti apie dabartinės komandos sudėtį: kiek joje yra naujų, augančių žmonių? Kiek gerai įgudusių, bet dar neturinčių ilgalaikės patirties? Kiek brandžių specialistų?

Jeigu komandoje nemenka dalis darbuotojų yra organizacijos viduje užaugę brandūs savo srities specialistai, nemaža tikimybė, kad bent dalis jų netrukus ims ieškoti naujų profesinių iššūkių. Sumanus darbdavys įvertins tai kaip galimybę ir padės darbuotojui atrasti naujas karjeros galimybes organizacijoje.

Tam, kad atostogų poilsis nedingtų per greitai, reikėtų pasiruošti sklandaus „nutūpimo“ į darbą planą. Juk planuoti reikia ne tik atostogas, bet ir sklandų sugrįžimą po jų. Štai keli patarimai, kurie leis lengviau grįžti į įprastą darbo tempą.

Nusimatykime „pereinamąjį laiką“

Baigiantis atostogoms mintys neišvengiamai krypsta darbų link: galvojame apie laukiančias situacijas, svarstome profesinius ar asmeninius karjeros klausimus. Tačiau pasiruošimas grįžimui į darbą nereiškia, kad jau atostogų pabaigoje reikėtų imtis tikrinti paštą, atsakinėti į darbines žinutes ir planuoti konkrečias užduotis.

Taupydami kalendorinių atostogų dienas kai kurie žmonės vos grįžę iš kelionės jau kitą rytą, net neišsimiegoję skuba į darbą. Tai yra klaida, ir patariame to nedaryti. Sėkmingam „nusileidimui“ į darbų sūkurį prieš tai patartina ne tik gerai išsimiegoti, bet ir nusimatyti bent vieną neintensyvią dieną, kuomet galėsite vėl priprasti prie aplinkos ir darbo užduočių.

Turėkime planą

Ar turite planą, kaip po atostogų suvaldyti susikaupusių elektroninių laiškų laviną? Tam yra įvairių būdų. Vieni imasi radikaliojo – vos grįžę ištrina neperskaitytus laiškus, nes vadovaujasi principu, kad tie, kuriems svarbu, susisieks pakartotinai. Kiti pradeda nuo naujausių laiškų, kuriuose būna aktualiausia informacija – tokiu būdu paaiškėja, kurie klausimai jau nebėra aktualūs.

Dažnai vos pasitikrinę elektroninį paštą žmonės pasiduoda stresui, įtampą didina ir naujos užduotys, atsirandančios dar nespėjus įsivažiuoti. Todėl yra svarbu susidėlioti prioritetus, neužsimoti atlikti visų susikaupusių darbų per vieną dieną ir nepasiduoti nerimui. Antraip labai lengva išvaistyti per atostogas sukauptą energijos rezervą. O juk savo energiją turime valdyti ir naudoti apgalvotai ir taupiai – jos mums turi užtekti iki kitų atostogų.

O juk savo energiją turime valdyti ir naudoti apgalvotai ir taupiai – jos mums turi užtekti iki kitų atostogų.

Kiek atostogų užtenka?

Tyrimai patvirtina, kad po mėnesio poilsio įsivažiuoti į darbus užtrunka ilgiau, nei sugrįžus po poros dienų poilsinės išvykos. Visgi trumpomis atostogomis pernelyg žavėtis nereiktų. Trumpa pertrauka yra puiki išeitis, kai žmogus pajunta, kad yra pervargęs ir poilsio jam reikia neatidėliojant. Tačiau visaverčiam atsipalaidavimui būtina skirti daugiau laiko ir kelios dienos nėra išeitis.

Sveikatos specialistai tvirtina, kad esant galimybei geriausia atostogoms skirti keturias savaites. Tuomet pirmąją savaitę mintimis vis dar grįžtame prie darbinių rūpesčių, antrąją – po truputį atsipalaiduojame, trečiąją – jau ilsimės, o ketvirtą savaitę pradedame ruoštis sugrįžti į darbą. Žinoma, ne visi galime sau leisti poilsiauti po mėnesį. Tačiau kad ir kiek truktų atostogos, reikia turėti omenyje, jog kuo arčiau jų pabaiga, tuo sunkiau atsipalaiduoti, todėl svarbiausia iki tol spėti visiškai „išvalyti“ mintis ir kokybiškai pailsėti.

Sveikatos atžvilgiu vasarą energijos turėtų netrūkti – daugiau šviesių valandų, natūralių vitaminų, fizinio aktyvumo. Bet jei darbuotojas vis tiek jaučiasi nuolatos pavargęs, yra abejingas aplinkai ir savo asmeniniams pasiekimams, tuomet reikėtų susirūpinti.

Profesinis perdegimas yra įtrauktas į tarptautinį ligų klasifikatorių ir laikomas pakankamai rimtu negalavimu. Norint atsikratyti šio sindromo, savaitės trukmės atostogų gali nepakakti, labai dažnai prireikia ilgesnio laikotarpio ar didesnių pokyčių. Todėl su sunkumais susiduria ne tik perdegę darbuotojai – nesklandumų ir nemalonių iššūkių gali patirti ir pačios organizacijos.

Perdegimo sindromo apibūdinimų gali būti įvairių, bet dažniausiai išskiriami trys profesinio perdegimo požymiai. Pirmiausiai, tai emocinis išsekimas, kai darbuotojas yra nuolat pavargęs, dirglus, gali greitai susierzinti ir supykti, jis negali susikoncentruoti į užduotis, patiria miego sutrikimų. Antras požymis – tai abejingumas aplinkai, kuris gali virsti į cinišką elgseną su kolegomis ar klientais. Trečias dalykas – nepasitenkinimas asmeniniais pasiekimais ir stipri abejonė savo profesiniais gebėjimais.

Perdegti labiau linkę geri darbuotojai, kurie nori viską atlikti nepriekaištingai ir visada viršyti jiems iškeltus tikslus.

Žvelgiant į šiuos profesinio perdegimo požymius atrodytų, kad to tiesiog neįmanoma nepastebėti. Bet dažnai kelias perdegimo link prasideda nuo visai kitų dalykų – darbuotojas yra ypatingai įsitraukęs į darbą, jam be galo rūpi pasiekti gerą rezultatą, jis dirba neskaičiuodamas savo darbo laiko ir, aišku, pamiršta atsižvelgti į kokybiško poilsio svarbą. Todėl perdegti labiau linkę geri darbuotojai, kurie nori viską atlikti nepriekaištingai ir visada viršyti jiems iškeltus tikslus.

Perdegimui įtakos gali turėti ir tam tikri su darbu susiję veiksniai – darbas, reikalaujantis didelio atsidavimo, įsitraukimo, turintis didelį emocinį krūvį. Situaciją paaštrina ir tai, jei darbuotojas įdeda daug pastangų, bet negauna grįžtamojo ryšio ar pageidaujamo rezultato.

Perdegęs darbuotojas gali pakenkti tiek sau, tiek kolegoms, tiek visai organizacijai. Kaip tam užkirsti kelią? Svarbiausia – padėti pačiam sau, rūpintis savimi ir save stebėti. Kiekvienas iš mūsų turėtume įvertinti savo situaciją ir atsakyti į kelis klausimus. Pavyzdžiui, jei darbe susiduriame su dideliu stresu, ar tai yra tik vienkartinis atvejis, ar tai tapę nuolatine situacija, dėl kurios atsiranda nuovargio požymiai, prastėja mūsų nuotaika ar net sveikatos būklė.

Antra, jei darbo krūvis atrodo nepakeliamas, reikėtų peržiūrėti savo darbų prioritetus ir organizavimą, aptarti situaciją su vadovu. Jei niekas nesikeičia, vertėtų rimtai pagalvoti, ar tikrai verta dirbti tokiu tempu ir tokiu krūviu. Galiausiai darbinė aplinka ir organizacinė kultūra taip pat gali slopinti perdegimo veiksnius.

Tokia organizacijos kultūra, kurioje žmonės vieni kitus palaiko, atkreipia dėmesį į kitų savijautą ir į tai reaguoja, mažina perdegimo riziką. Dažnai nedrįstame apie tai užsiminti, nes galvojame, kad žmogus ne taip supras, įsižeis, nors iš tiesų toks rūpestis ir dėmesys žmogui, kuriam reikalinga pagalba, gali būti labai vertingas. Be to, pačios organizacijos turi ieškoti būdų ir priemonių, kurie padėtų darbuotojams įveikti stresines ir perdegimo link vedančias situacijas.

Į kritinę situaciją patekusiam darbuotojui gali prireikti ne tik kolegų palaikymo, bet ir specialisto konsultacijos. „Swedbank“ prieš kelis metus darbuotojams sudarėme galimybę prireikus pasinaudoti profesionalaus psichologo pagalba. Iš pradžių į tai buvo reaguojama gana skeptiškai, nes siūlymas nueiti konsultacijos pas psichologą neretai mūsų visuomenėje dar suvokiamas kaip „diagnozė“. Tačiau dabar pastebime, kad vis daugiau vadovų atkreipia dėmesį matydami tam tikrus darbuotojo elgesio pokyčius, konsultuojasi su personalo specialistais ir ieško sprendimų, kaip darbuotojui padėti.

Visada raginame darbuotojus pasinaudoti darbovietės skirtais laisvadieniais, jeigu jie jaučiasi prastai, ir pailsėti. Papildomas sveikatos draudimas su galimybe profilaktiškai pasitikrinti sveikatą, atlikti reikalingus tyrimus, konsultuotis taip pat gali veikti kaip įvairių ligų, tuo pačiu ir perdegimo, prevencija. Žinoma, organizacijai tai yra papildomi kaštai, tačiau jeigu įvertintume, kiek kainuoja naujo darbuotojo atranka, jo apmokymas ir kiek dar netenkama dėl gero darbuotojo praradimo, turbūt investicijos būtų vertingos.

Yra ir daugiau būdų, kaip užkirsti kelią profesinio perdegimo sindromui, bet pradėti reikia nuo dviejų svarbiausių dalykų – rūpesčio savimi ir organizacinės kultūros, kurioje darbuotojai pastebi kolegoms kylančius sunkumus, juos palaiko krizinėse situacijose ir pasiūlo savo pagalbą.

Neturėdama svajonių profesijos vaikystėje aš ją bandydavau nusižiūrėti nuo kitų. Pavyzdžiui, dauguma mergaičių norėjo būti mokytojomis. Puiku, tuomet ir aš noriu būti mokytoja! Kai artėjant stojamiesiems vis dar sukau galvą, į kokias disciplinas susikoncentruoti, medicinos enciklopediją nupirkę tėvai pakišo mintį apie šią mokslų sritį, o draugai autoritetingai pareiškė, kad psichologija kaip tik man. Nuspręsta – bus psichologija. Paragavusi aukštosios matematikos ir neurofiziologijos mokslų supratau, kad tai nėra visai tai, ko tikėjausi. Tačiau studijas baigiau ir dirbu pagal įgytą specialybę.

Būtent studijų metais supratau, kaip svarbu pačiam rasti atsakymą į klausimą „o ko norisi man?“.  Juk nebūtina rinktis pačią perspektyviausią ar madingiausią specialybę, kad realizuotum save ir pasiektum karjeros aukštumų.

Karjeros samprata vakarų pasaulyje šiandien yra gerokai pasikeitusi. Tačiau mūsų visuomenėje vis dar populiarios kai kurios vakar dienos klišės. Esą profesinę sėkmę apibrėžia tik kopimas įsivaizduojamais karjeros laiptais į viršų, kad profesinių aukštumų pasiekia tik tie, kurie mėgsta konkuruoti ar net nesidrovi lipti per kitų galvas, kad sėkmingos karjeros sąvoka apima tik darbą, darbą ir dar kartą darbą.

Tačiau vis labiau nykstant riboms tarp darbinės ir asmeninės sferų, karjera nebesutelpa  darbinio gyvenimo ribose. Asmeninio gyvenimo pasirinkimai daro didelę įtaką mūsų profesiniam keliui, vis daugiau žmonių dirba keliose darbovietėse, derina skirtingas kompetencijas. Be to, ir įmonių struktūros darosi paprastesnės, jos tampa vis plokštesnės. Mažėja hierarchijos, mažėja spaudimas siekti vertikalios karjeros. Gali nutikti ir taip, kad kol planuosime ir dėliosime profesinius siekius, galiausiai paaiškės, kad tam tikros darbo pozicijos tiesiog išnyko, jų nebeliko.

Jei jautiesi prislėgtas – gyveni praeitimi, jei jautiesi nerimastingas – gyveni ateitimi. Tik tuomet, kai esi romus, gyveni dabartyje.

Girdžiu jus sakant „jei nieko nesieksi, tai nieko ir nepasieksi“. Nebūtinai taip. Naujam požiūriui į karjerą pasitelkiamas kelionės įvaizdis – akcentuojama ne galutinio tikslo, o buvimo „čia ir dabar“ svarba. Žmonės, kurie visą laiką yra susikoncentravę siekti tikslų, gyvena ateities viltimis (po metų, penkerių, dešimties nutiks kažkas, apie ką svajojame) arba praeities pasiekimais ir pralaimėjimais. Taip gyvenant sunku įvertinti dabarties akimirką ir ja pasidžiaugti.

Ypač taikliai apie šią mūsų kartai gerai pažįstamą būseną yra pasakęs žymusis mąstytojas Laodzi: „Jei jautiesi prislėgtas – gyveni praeitimi, jei jautiesi nerimastingas – gyveni ateitimi. Tik tuomet, kai esi romus, gyveni dabartyje“.

Todėl norisi padrąsinti nerandančius savo krypties, pasimetusius, kuklius ir (dar) nemokančius konkuruoti darbo rinkos naujokus. Kad ir koks bebūtum, tavo karjeros ir gyvenimo kelias gali būti įdomus ir vertingas.

Kiekvienas šiandienos darbo rinkos naujokas rytoj gali tapti potencialiu visų vertinamu darbuotoju. Kaip tuo pavyks įtikinti būsimą darbdavį, visų pirma priklauso nuo paties naujoko. Asmeninis įvaizdis, kurį sukuriame atvykę į darbo pokalbį, yra svarbus, o naujokų atveju neretai jis būna lemiamas.

Nuoširdumas ir autentiškumas – yra būtent tai, kas mus išskiria iš bendros pilkos masės ir padeda užmegzti atvirą kontaktą su nepažįstamaisiais. O būtent tokie dažniausiai ir jaučiasi darbo pokalbio dalyviai, todėl nuoširdus ir atviras bendravimas su potencialiu darbdaviu gali tapti raktu, atrakinančiu duris į pageidaujamą darbovietę.

Sakyti tiesą yra dar vienas svarbus patarimas. Jei niekada neturėjote darbo ir neturite daug patirties kurioje nors srityje, taip ir sakykite. Jei apie savanoriavimą žinote tik iš draugo pasakojimų, geriau nesakykite, jog tai darėte iš tiesų. Nebandykite pasirodyti geresnis, protingesnis, sumanesnis nei esate. Iš „Swedbank“ organizacijos darbuotojų atrankų patirties galiu drąsiai teigti, kad verčiau būkite savimi ir kalbėkite apie tikruosius savo pranašumus, stipriąsias asmenines savybes, pasiekimus, kuriais didžiuojatės.

Dažnas darbo pokalbio dalyvis baiminasi nepatogių klausimų, tačiau kažko nežinoti ir apie tai pasakyti pokalbio metu nėra blogai. Atvirkščiai, parodysite, kad esate atsakingas ir nebijantis nepatogių situacijų žmogus. Lygiai taip pat nuoširdžiai ir atvirai kalbėkite ir apie savo trūkumus. Parodykite, jog jūs žinote ne tik savo stipriąsias puses, bet ir trūkumus, o taip pat – būdus, kaip juos kompensuoti. Neturint daug darbo patirties, svarbu apgalvoti, kokią naudą galite atnešti įmonei su savo idėjomis, kūrybišku mąstymu, lankstumu bei kitomis stiprybėmis. Abipusės naudos ieškojimas sukuria žmogaus, kuriuo galima pasitikėti, įvaizdį.

Žinoma, viešai pripažinti kompetencijų trūkumą arba kalbėti apie patirties stoką nėra malonu, tačiau tai įmanoma kompensuoti kitais darbdaviui svarbiais dalykais. Noras mokytis, smalsumas bei domėjimasis konkrečia darbo pozicija ir rinka, kurioje veikia įmonė, atskleidžia būsimo darbuotojo motyvaciją. Ši savybė yra svarbi visiems be išimties darbdaviams.

Dažnai gali nutikti ir taip, kad dėl nepakankamos darbo patirties naujokams net nepavyksta patekti į patį darbo pokalbį. Apmaudu, kai nesuteikiama galimybė pristatyti save, tačiau ir tokiais atvejais neverta nusiminti. Yra apstu kitų galimybių, kurios gali padėti užmegzti reikiamus ir naudingus būsimai karjerai ryšius. Įvairios įmonės, universitetai ar verslo asociacijos organizuoja renginius, skirtus potencialių darbdavių ir jaunuolių susitikimams ir prisistatymams. „Swedbank“ taip pat organizuoja karjeros dienas, kurios sukuria sąlygas susipažinti su naujais žmonėmis, banko atstovais ir darbuotojais, kurie gali tapti jūsų darbdaviais.

Jeigu yra nedrąsu eiti į viešumą ir megzti kontaktus, visai nebūtina tokių renginių metu susipažinti su dešimčia potencialių darbdavių ar išdalyti keliasdešimt savo gyvenimo aprašymo kopijų, kad užmegztum vertingus ryšius. Verčiau investuokite savo laiką ir jėgas užmegzti bent vieną nuoširdų, įsimenantį kontaktą su potencialaus darbdavio atstovu. Toks ryšys darbo paieškose ilgalaikėje perspektyvoje jums gali atnešti daug daugiau naudos nei paviršutiniški apsikeitimai mandagumo frazėmis su visais įmanomais susitikimo dalyviais.

Darbo rinkos loterijoje nebūtinai laimi talentingiausieji – dažnai pirmieji vaisius nusiraško tie, kurie yra smalsūs, drąsūs ir atkaklūs. Atviras kontaktas, paremtas nuoširdžiu ir sąžiningu bendravimu, leis jums greičiau pasiekti darbo paieškų finišą ir susirasti perspektyvią tolimesnės profesinės karjeros starto vietą.